「具体的な指示ができていますか？<br>成果を出すためには 「見える化」「測る化」「カイゼン」を。」

前回は、プロセスマネージメントの考え方について、パン工場の例にならってご説明しました。 今回は、プロセスマネージメントを実践することの効果についてお話していきます。次のグラフは、営業マンAとBの営業実績を比較したものです。

それぞれのグラフの縦軸は「件数」、横軸は「時間」を表しています。今このグラフで見えているのは「面談」と「受注」の項目だけです。これを見る限り、AとBは同じ面談件数から同じ受注件数を収めています。

では、このデータを管理しているマネージャーは、それぞれの営業マンに対して受注件数を上げるために一体どのような指示をしてあげることができるでしょうか。

このデータをもとにしただけでは、具体的な指示を出してあげることは難しいのではないでしょうか。「面談の数を増やせ」と、２人にまったく同様の指示なら出せるかもしれません。もしくは、「頑張れ！」「気合を入れろ！」「根性出せ！」といったような精神論で部下達を奮い立たせようとすることしかできないのではないでしょうか。いずれにしても、「受注」という結果だけを見ているのでは、決して効果的な指示をしてあげているとは言えませんよね。

では、今度は受注に至るまでのプロセスである「提案」「見積」「稟議」の部分が見える状態にしてみましょう。

今度はいかがでしょうか？先程の状態と比べていただくと、２つのグラフに違いが現れたことにお気づきになられたはずです。これが「測る化」というものの効果なのです。

「測る化」ができれば、明確な問題点が見えてきます。Aを見てみると「見積」から「稟議」までの部分、Bについては「面談」から「提案」に至る部分において大きな落差、ロスがあることがわかります。

これなら、マネージャーは部下に対して具体的な指示を出すことができますよね。例えばAにおいては、見積書を提出したとしても稟議になかなか掛けてもらえていないので、役員に見積書が届いていない可能性が考えられます。それならば、見積の提出時に自社の役員を連れて行くようにすれば相手企業に本気度を示すことができ、稟議に進む可能性が上がることが期待できます。

一方、Bはせっかく面会ができても提案につながるような資料が渡せていない、といったことが考えられます。資料の見直し・改良や、聞くべきことの確認をするように指示を出せば、提案に至るまでの成功率が上がることが期待できます。

これこそが、プロセスの「見える化」によって「測る化」が可能になり、「測る化」によって問題点が明確になり、「カイゼン」することができるようになる、ということなのです。

あなたの会社では、精神論の指示が飛び交っているなどということにはなっていませんか？

【コラム】事実を言葉で伝えることの難しさ（法貴礼子）

※「THE INDEPENDENTS」2010年6月号 - p11より